rikmeijer.nl

Categorie: Agile

  • kom je buitenspelen?

    Vroeger, als kind was die vraag zo simpel. Niet dat ik zelf zo vaak buitenspeelde, maar in ieder geval had je je kameraadjes snel bij elkaar verzameld. Als kind vond ik het heerlijk om buiten op avontuur te gaan en spanning op te zoeken. Fikkie stoken ofzo. Het speelse had in ieder geval iets onbezorgds, onverantwoordelijks bijna. Kinderen doen vooral en denken veel minder na.

    Als volwassene vind ik mijzelf regelmatig op een plek tussen allerlei verantwoordelijkheden, deadlines of projecten. Die vooral in mijn hoofd leven. Óf waarmee ik misschien wel vooral in mijn hoofd leef. Een wandelend hoofd las ik ooit wel eens, dat slaat de spijker aardig op z’n kop.

    Wat ik herkende aan dat wandelende hoofd, is dat die ook wel erg van comfort en controle houdt. Alles moet vooral op zijn manier gaan en hem op z’n gemak stellen. Waar dat wandelende hoofd dus niet zo van houdt is onverantwoordelijk buitenspelen bijvoorbeeld.

    Nou ga ik niet direct buiten fikkie stoken (hoewel gecontroleerd in een kachel of vuurkorf dat wel erg lekker is), maar een beetje gek doen buiten doet wel wonderen.

    In Nederland regent het wel eens en als kind wisten we prima wat we daarmee konden: regenplassen zijn voor kinderen uitstekend speelgoed. Nu had ik inmiddels al wel het trailrunnen ontdekt, wat eigenlijk weinig anders is dan hardlopend asfalt vermijden, maar daardoor ben je wel gekleed om vies te worden. En het is uitgerekend die combinatie: regen en hardlopen, die dat mijn wandelende hoofd erg oncomfortabel vindt.

    Die eerste keer door een plas rennen vergeet ik niet snel. De kou en nattigheid die snel ruimte maken voor speelsheid. Ze spoelen zo je ideeën over de wereld weg en brengen je in contact met het kind wat wil buitenspelen. Net na de regen hardlopen, in de regen hardlopen, hardlopen als het vriest, hardlopen en zwemmen combineren. Als het maar een beetje ongemakkelijk voelt, wist ik dat ik goed zat. Het wandelende hoofd checkt uit en het speelse kind rent vrolijk nog een rondje door de plas.

    Waar ik misschien nog het meest dankbaar voor ben? Dat ik beter herken dat ik mij in het dagelijks leven niet comfortabel voel. Dat ik eigenlijk om die regenplas die voor mij ligt heen wil lopen, terwijl ik stiekem weet dat het beter is om er doorheen te gaan. Met het plezier van buitenspelen, lukt mij dat ook nog eens!

  • flitsretro

    Hier is een compacte retro-opzet voor een half uur. Deze opzet helpt hen reflecteren op hun gezamenlijke aanpak en het experiment evalueren.

    Retrospectieve Opzet: 30 minuten

    1. Introductie (5 minuten)

    Doel: Leg uit dat het doel is om kort te reflecteren op de gezamenlijke projectaanpak en wat ze hiervan geleerd hebben. Dit is een experiment, dus niets is “goed” of “fout.”

    Warm-up: Vraag iedereen om in één woord hun gevoel bij het experiment te omschrijven (bijv. “chaotisch”, “inspirerend”). Dit helpt om in de stemming te komen en geeft snel een sfeerimpressie.

    1. Wat ging er goed? (10 minuten)

    Vraag: “Wat heeft het team goed gedaan in deze gezamenlijke aanpak?”

    Format: Laat iedereen kort iets delen. Je kunt ze bijvoorbeeld sticky notes laten schrijven (fysiek of digitaal) of laten tekenen op een gedeeld whiteboard.

    Doel: Benoem sterke punten en waardevolle werkwijzen die jullie willen behouden.

    1. Waar liepen we tegenaan? (10 minuten)

    Vraag: “Wat was lastig aan het samen aanpakken van dit project?”

    Format: Laat ieder teamlid een uitdaging benoemen die ze hebben ervaren. Bespreek deze daarna kort.

    Focus op concrete voorbeelden, bijvoorbeeld hoe besluitvorming ging, waar er onduidelijkheid was, of hoe het onderlinge overleg verliep.

    1. Lessen voor de toekomst (5 minuten)

    Vraag: “Wat willen we de volgende keer anders doen als we weer samen een project aanpakken?”

    Format: Laat iedereen één suggestie delen voor de volgende keer. Het team kan daarna stemmen om één of twee verbeterpunten te kiezen om de volgende keer mee te experimenteren.

    Afsluiting

    Bedank iedereen voor hun input en benadruk dat het prima is om met ideeën te experimenteren. Als dit bevalt, kan de aanpak verder verfijnd worden!

    Hopelijk helpt dit het team om een overzichtelijk beeld te krijgen van hun gezamenlijke aanpak en nieuwe inzichten op te doen voor toekomstige projecten.

  • Refinement vragen

    1. Doel en Verwachtingen

    • “Wat hopen we te bereiken met deze refinement-sessie?”
    • “Hoe kunnen we ervoor zorgen dat iedereen een duidelijk beeld heeft van het werk dat voor ons ligt?”

    Deze vragen helpen om een gezamenlijk doel te stellen en verwachtingen te managen over de sessie zelf.

    2. Begrijpen van het Werk

    • “Kunnen we deze user story in één zin samenvatten om het hoofddoel te begrijpen?”
    • “Wie kan ons door het proces of de workflow leiden die we hier proberen te ondersteunen?”
    • “Zijn er voorbeelden of situaties die deze user story verduidelijken?”

    Deze vragen helpen om een helder begrip te krijgen van de requirements en het doel van elk item.

    3. Klaarheid en Specificiteit (Definition of Ready)

    • “Welke details ontbreken nog om deze story ‘Ready’ te maken voor de sprint?”
    • “Zijn er afhankelijkheden of risico’s die we al kunnen identificeren?”
    • “Wat moeten we nog verduidelijken om dit werkitem haalbaar te maken voor het team?”

    Deze vragen helpen om ervoor te zorgen dat de items voldoen aan de Definition of Ready en geschikt zijn voor ontwikkeling.

    4. Complexiteit en Inschattingen

    • “Welke delen van deze user story zouden complex kunnen zijn en waarom?”
    • _“Zijn er vergelijkbare stories die we eerder hebben gedaan die ons kunnen helpen met de inschatting?”
    • _“Welke onderdelen zouden we kunnen splitsen om de story overzichtelijker te maken?”

    Hiermee help je het team om complexiteit te identificeren en items te splitsen, wat belangrijk is voor een nauwkeurige schatting.

    5. Prioriteit en Waarde

    • _“Hoe draagt dit item bij aan de waarde voor de klant of het product?”
    • _“Is er een reden om dit item hoger of lager te prioriteren in de backlog?”
    • _“Wat zou er gebeuren als we deze story voorlopig laten liggen?”

    Deze vragen helpen het team te focussen op de waarde en prioriteit van elk item.

    6. Commitment en Risico’s

    • “Hoe zeker zijn we dat we dit item kunnen voltooien binnen de sprint?”
    • “Welke risico’s zien we in dit item die ons zouden kunnen belemmeren?”
    • “Wat kunnen we nu al doen om mogelijke problemen of blokkades te voorkomen?”

    Hiermee kan het team beter beoordelen of ze bereid zijn om het item op te nemen en eventuele risico’s te identificeren.

    7. Samenwerking en Communicatie

    • “Welke informatie heeft iedereen nodig om effectief aan dit item te werken?”
    • “Wie kunnen we benaderen als we tijdens de sprint vragen hebben over dit item?”
    • “Hoe zorgen we ervoor dat iedereen op de hoogte is van belangrijke beslissingen die we vandaag maken?”

    Deze vragen bevorderen open communicatie en samenwerking, wat vooral bij een nieuw team essentieel is.

  • Retrospective: De tijdmachine

    De Tijdmachine-retro werkt met een toekomstgerichte benadering en geeft het team de kans om creatief te reflecteren op hoe ze de komende maand willen aanpakken.

    Hier is een uitgewerkte versie voor een sessie van 30 minuten:

    Tijdmachine Retro: 30 Minuten
    Doel: Verbeeld een toekomstige sprintperiode en reflecteer op wat men graag zou willen bereiken, vermijden, of anders doen. Dit maakt de retro positief en toekomstgericht, in plaats van dat men vastzit in oude patronen.

    1. Introductie en Opwarming (5 minuten)

    • Activiteit: Begin met een korte introductie waarin je de metafoor van de tijdmachine uitlegt:
    • “Stel je voor dat we allemaal een maand vooruit zijn gegaan met een tijdmachine. Het is nu een maand later, en we kijken terug op de komende sprint. Hoe zou deze ideale maand eruitzien?”
    • Incheckvraag: Vraag iedereen om één woord te kiezen dat hun ideale sprint beschrijft, zoals efficiënt, innovatie, rustig, etc. Dit helpt om het denken in de richting van toekomstige successen te zetten.

    2. De Perfecte Sprint: Wat ging goed? (10 minuten)

    • Doel: Identificeer positieve elementen die de komende periode ideaal zouden maken.
    • Activiteit: Vraag iedereen om één aspect van hun ideale maand te beschrijven. Laat hen zich voorstellen dat dit aspect perfect liep en vraag hen om de details:
    • “Wat is één ding dat we deze maand hebben gedaan waar we enorm tevreden over zijn?”
    • “Welke nieuwe aanpakken hebben we uitgeprobeerd die ons echt hebben geholpen?”
    • Laat iedereen hun antwoord kort en bondig noteren, bijvoorbeeld op post-its of een digitaal bord. Stimuleer het gebruik van specifieke details over processen, communicatie, of samenwerking.

    3. Terugkijken vanuit de Toekomst: Wat ging minder goed? (10 minuten)

    • Doel: Ontdek potentiële struikelblokken of valkuilen in de komende maand.
    • Activiteit: Vraag deelnemers om zich voor te stellen dat er iets tegenviel of minder soepel ging. Dit kan een specifiek proces, gedrag of obstakel zijn:
    • “Wat is één ding dat we tegenkwamen en liever anders hadden gezien?”
    • “Welke dingen hadden we beter kunnen voorkomen of oplossen?”
    • Laat hen ook nu specifieke details noteren. Zo kun je concrete valkuilen en mogelijke oplossingen bespreken, zonder dat men het gevoel krijgt terug te kijken op fouten.

    4. Acties en Commitments: De Eerste Kleine Stap (5 minuten)

    • Doel: Formuleer haalbare acties die het team kan ondernemen om dichter bij hun ideale sprint te komen.
    • Activiteit: Vraag iedereen om een kleine, concrete actie op te schrijven die ze kunnen uitvoeren in de komende dagen:
    • “Wat is één klein ding dat je kunt doen om deze komende sprint meer te laten lijken op onze ideale sprint?”
    • Verzamel deze acties en noteer ze op een zichtbaar bord of in een digitale notitie. Zo krijgt iedereen inzicht in elkaars inzet om de komende maand beter te maken.

    5. Afsluiten met een Positieve Blik (2 minuten)

    • Doel: Eindig de sessie met een positieve mindset en verbondenheid in het team.
    • Activiteit: Laat iedereen een korte afsluitzin uitspreken die hen motiveert, bijvoorbeeld:
    • “Ik kijk uit naar…”
    • “Ik wil bijdragen door…”
    • Dit versterkt de positieve sfeer en helpt iedereen om de focus op de toekomst vast te houden.

  • Epics, Features en PBIs

  • Meer dan een vinkje: commitment

    Samen werken: een bron van vreugde én genoeg mogelijkheden tot wrijving. Onuitgesproken verwachtingen of verschillende mate van betrokkenheid leidden vaak tot teleurstelling. We willen zoeken naar garanties en waarborgen dat anderen hun afspraken en beloftes nakomen. Voor dat je het weet verandert samen werken in eindeloze contractonderhandelingen, voordat het daadwerkelijke werk kan beginnen. Zonde, want eigenlijk vindt niemand dat leuk.

    Met leveranciers zijn we die contractonderhandelingen wel gewend. Die partijen kennen we niet of hebben we geen middelen om naderhand onze wensen af te dwingen. Binnen organisaties konden we onze zin doordrukken…of “door-escaleren” beter gezegd. “Het probleem” klimt de organisatie in als een aapje om op het juiste niveau af te dwingen dat het gaat zoals wij willen. Diegene die de “beste” aapjes heeft (contacten, overtuigingsvaardigheden of status) heeft de grootste kans van slagen. In “nieuwe, agile” organisaties wil de initiator van verandering die aapjes graag uit de boom houden en de mensen zelf de verantwoordelijkheid en mogelijkheden geven om de samenwerkingsproblemen op te lossen. “Zelforganisatie” wordt dat dan genoemd.

    En daar komt commitment om de hoek kijken, want we willen dus van elkaar vooraf commitment voordat we aan het werk beginnen. Echter, valt het mij op dat dit commitment meer als contractonderhandelingen voelen dan écht commitment, omdat het eigenlijk loze beloftes zijn. Wat is het verschil dan?

    Emotioneel of je persoonlijk betrokken voelen bij het beoogde doel. Niet omdat je iets te verliezen hebt (of afgerekend kan worden achteraf), maar omdat je samen iets belangrijks te winnen hebt. Alle betrokkenen zijn nodig om die winst te realiseren en allemaal zijn gemotiveerd dat te bereiken.

    Emoties zijn alleen binnen veel organisaties iets engs. Die kun je niet rationeel benaderen, controle op uitoefenen of sturen. Het is alleen wel wat nodig is om mensen zich echt te laten committeren. Dat gaat dieper dan een vinkje zetten in de software waarin het werk wordt “gemanaged”. Ik denk dat die verdieping nodig is om mensen écht commitment te laten geven. Daarbij gaat het om authentiek durven zijn, kwetsbaarheid kunnen tonen. Mensen prikken namelijk haarfijn heen wanneer dit gespeeld wordt.

    Als we naar menselijke gebruiken kijken, kunnen we volgens mij iets leren als het gaat om emoties en het “organiseren” ervan. Verhalen, rituelen, symbolen en tradities zijn middelen om emoties te organiseren en samen te brengen. Om mensen zich emotioneel te laten verbinden. Dat vraagt óók oprechte emotionele openheid van leiders in een organisatie. Weten zij hun gevoelsleven te laten zien aan de medewerkers? Wat raakt hun aan het gezamenlijke doel? Durven zij dat verhaal te vertellen?

    Hoe kan jouw organisatie deze menselijkheid omarmen?

  • Zen & Agile: reality over theory

    Zen & Agile: reality over theory

    The past year I was given several opportunities to share my experiences on Zen-meditation and Agility. Each iteration improving my story and gaining new insights thanks to remarks and questions from my audience. However, it bothered me that I did not yet was able to go full circle and connect zen directly to the Agile Manifesto.

    Grounded in Buddhism, in Zen one also tries to overcome ego and realize an end to suffering. Mainly, suffering is caused by perceiving reality through a misshaped lens. That lens being misshaped by our beliefs, concepts and ideas. That realization helps me to more clearly perceive reality or at least know my understanding is flawed. I try to see reality as it is and work with that. However challenging that is.

    So how does that connect to Agile or Agility? Responding to change means choosing a different approach. Sometimes this is easy as alternatives are clearly better. Other times there is attachment with a chosen solution, for example. Zen-training helps me understand and compassionately release that attachment. In my experience the mental training strengthens my agility in that way. That same compassion and patience helps in the collaboration towards a, sometimes frustratingly, complex goal. The Zen mindset is truly being agile.

    Recently I was asked to share my experiences with other Scrum Masters, but I was still chewing on how to make the connection more clear with the agile manifesto. I tried finding underlying values, but that just felt as abstracting it in a way so that it would connect to anything in that matter. As I kept iterating over those for values, the preferred values of the manifesto (‘interactions and individuals’, ‘working software’, ‘customer collaboration’ and ‘responding to change’) seem to have at least on thing in common: you work with what is and adept to that. The less-preferred values on the other hand, fall exactly together with the convictions, concepts, ideas and beliefs which can misshape our perception of reality.

    Agile is preferring Reality over Theory. And to me, this is exactly what Zen has taught me over the years: I value the concepts and ideas I have, but value reality more.

  • Change = learning

    All change, in essence, equals learning. I wonder if the successful patterns in education also apply to change. Although I have some experience in education, I would not call my self an educational expert. However, I see some patterns emerging in education which could help adopting change in work or private life.

    The only internal motivation is fun

    Many educators will agree that motivating your students is one of the hardest things to do. As a teacher myself I learned that motivation is a spectrum, ranging from amotivation at the left, through extrinsic motivation to intrinsic motivation on the right. Intrinsic motivation is defined as the activity being worthwhile in itself, in other words: it’s fun to do. So how can this be applied to change? Especially when we change feels forced upon us. I think this depends, but, just like inside a classroom, there are basic conditions which need to be met: mental & physical safety, room for err, short feedback loops, clear and challenging goals. May be, I missed some, but I am convinced that in adopting to change these a crucial for succes…and having fun in the process!

    Learn by example

    An effective learning method is showing how something can be done. Having you’re students repeating that, while you help them understanding it. That’s also how our children learn….how to talk, walk. Especially young children copy the behavior they see from their caretakers. Being parents, teachers or daycare workers. So how can this help change being adopted, by having the role models in the organizations show how to do it. That does not necessarily have to be leadership, but can be “natural” leaders within the organization. Of course transforming a top-down organization it is somewhat conditional for success having leadership taking on that responsibility.

    Be patient & compassionate

    Change is hard, otherwise it would not be change. Everyone resists change for different, personal reasons. Understanding that, helps to grow patience, which helps to nurture a safer environment for change to occur. I once heard the quote: “everyone is fighting a war you know nothing about”. When I feel my impatience growing this mantra helps me to be more compassionate and patient, because I have to acknowledge the reference point and struggles the other one is dealing with. As a teacher, you sometime tend to see the path a student should take, but remember that everyone must walk their own path in order to learn and adopt to change. Allow for that room and the chances for successful change increase.

    In transformation models, approaches or strategies there are lots of thing that can be learned from decades of educational wisdom. I think anyone who helps guiding an organization through times of change should make use of that wisdom. Changing is learning how to adopt or behave differently, there is much that can be learned from the way teachers guide there students through that process, because in essence it is the same.

    I am sure there are more parallels to draw and I am curious to your thoughts. Don’t hesitate to share!

  • Individuals over Interactions over Processes over Tools

    Or how we externalize our interactions into the tooling we use.

    Recently I had a conversation about a process to solve impediments hindering a teams flow. Nothing special so far other than the role the tooling had in that process. What triggered me was the question on how to involve others in resolving an impediment. Whether if the way was doing that through the tool we use as an organization.

    When we externalize our interactions into software, what happens to our organization? To me the individuals and their interactions are the organization. If we let any of that slide into software, we loose part of what binds us together. Sure, quick interactions can perhaps be handled through a simple text message, but what gets lost by doing that?

    I am unsure if communication software can be part of our organization. It is a means to support our interactions, but do we see our phone or the letters as part of the organization? Why do we allow important conversations to happen through mail? Why are discussions held through the chat functionality of Azure DevOps or Jira? In the end the lag that way of communicating creates fuels our frustration caused by the assumptions we made in the first place. Assumptions we could have invalidated over a cup of coffee. Creating mutual understanding and willingness the resolve the impediment that brought us together.

  • Sustainable pace

    Als je voelt lekker bezig te zijn en je overal ‘ja’ tegen kunt zeggen omdat je de tijd en energie ervoor hebt. Dat is een tempo die je kunt volhouden.